고객만족활동을 훌륭히 수행하여 고객들로부터 호평을 받고 있으나 사업에 실패하는 기업들이 종종 있는데 이는 고객만족활동과 서비스품질 개선 노력이 마케팅전략의 틀 속에서 시너지가 나도록 수행되지 못하고 고객만족을 친절운동이나 서비스활동의 부분 최적화에만 매달려서 발생한 문제라고 할 수 있다. 국내 기업들 중 많은 기업들이 고객만족이나 서비스 개선활동을 전사적 마케팅(Total marketing) 차원에서 수행하는 것이 아니라 해당 부서나 특정인 중심으로 추진함으로써 그 활동에 성공해도 마케팅성과나 기업성과에 별 도움을 주지 못하고 있다.

제록스(Xerox)도 고객만족활동에 성공하였으나 고객욕구에 적합한 신사업이나 신상품 창출에 실패한 경우다.
Xerox사는 복사기 개발로 오피스 혁명을 주도하여 “Xerox”라는 단어가 “복사”라는 보통명사가 될 정도로 독점적으로 시장을 지배해 왔다. 독점적 지위를 누리던 Xerox사는 제품생산 및 판매에만 신경을 쓸 뿐 고객의 욕구에는 관심을 기울이지 않았다.
독점을 누리면서 고객을 무시하던 Xerox는 경쟁사들의 참여기회를 자초하였다. 80년대 초부터 대형복사기 시장은 Kodak, IBM 등에게, 소형복사기 시장은 캐논, 샤프, 리코, 미놀타 등 일본제품에 잠식을 당하여 시장점유율이 60년대 100%에서 1982년에는 13%까지 감소했다. 재고는 점점 쌓이고 이대로 방치하다가는 89년, 90년이면 회사가 문을 닫을 위기에 처하자 Xerox는 위기의식을 갖고 대응방안을 강구하게 되었다. 대안은 “벤치마킹을 통한 품질혁신과 고객니즈 파악을 통한 고객만족”이었다.

우선 고객만족 품질혁신을 위해 벤치마킹을 철저히 하였다.
Xerox가 자구노력을 기울일 당시 경쟁사이던 일본 기업의 원가는 Xerox의 45% 정도였으며 Xerox가 일본업체에 경쟁력을 갖추기 위해서는 연간 18%의 생산성 향상이 지속되어야 했다. Xerox는 경쟁사를 이기기 위해 각 분야의 Best Practice를 벤치마킹하여 자사 문제를 개선해 나갔다.
Xerox의 벤치마킹 전문가 Robert C. Camp씨는 작업생산성을 높이기 위해 자사 근로자들보다 3배 이상의 생산성을 올리고 있는 Bean's 창고근로자들이 어떻게 일하는지를 베치마킹했으며, 경쟁사 및 AS 우수기업의 AS처리시간, 소포를 가장 빨리 배달하는 AHS(American Hospital Supply), 24시간 전화를 응대하는 아메리칸 익스프레스 등을 모범으로 삼았다. 아메리칸 익스프레스의 문제 해결식 고객응대방법을 연구하여 적용한 결과 Xerox의 핑계만 대던 응대방식의 85%가 개선되었다.

다음으로 CS를 최우선 목표로 설정하고 이를 선포하였다.
Allaire회장은 1987년 고객만족에 대한 선언을 하였다.
“오늘부터 Xerox에서 가장 우선적인 것은 고객만족이며, 그 다음은 자산수익률(return on assets)이고 세 번째가 시장점유율입니다. 우리는 고객만족의 모든 분야에서 업계 선도자가 되는 것이 목표이며 우리는 할 수 있습니다. 고객의 기대를 충족시키면 Xerox는 과거의 시장점유율을 다시 찾을 수 있을 것이며 이는 곧 재무성과의 개선을 의미하고 주가를 상승시켜 줄 것입니다.”
Xerox는 고객만족을 ‘고객의 욕구를 충족시키거나 또는 고객의 기대 이상의 것을 제공하여 그 결과 제품 및 시스템이 반복 구매되도록 하고 고객의 충성도가 지속되는 상태’ 로 이해하고 고객 만족도를 높이기 위한 전략을 수립하였다. 고객 요구 수용, 불평 및 불만처리, 수금방법, 신용 제공여부, 담당영역 구분, 시스템 교체 등에 관한 권한을 일선 현장에 위양하고 통합서비스를 제공함으로써 신속한 대응으로 서비스를 혁신적으로 향상시켰다.
Xerox는 고객지향 업무를 설계하고 수행하기 위해 직무기술서 및 직무명세서에 각 직무가 고객에게 어떻게 영향을 미치는가에 대한 분석 내용을 포함시켰다. Xerox 공장관리자는 공장방문자들이 잠재고객이며 그들에게 완벽한 생산 프로세스와 시스템의 효율성을 보여 주어 제품구매에 도움이 되도록 해야 함을 알고 있으며 회계담당자들은 대금처리를 정확하게 하여 고객 태도에 영향을 미칠 수 있음을 알아야 한다.

Xerox는 고객의 욕구를 충족시키거나 또는 고객의 기대 이상의 것을 제공하기 위해 고객의 욕구와 기대를 알기 위한 고객조사를 철저히 실시하였다. 고객조사는 기존고객조사와 신규고객조사로 나누어 실시하였다. 기존고객조사는 사용경험이 있는 고객(50%) 뿐만 아니라 의사결정자(25%), 관리담당자(25%)들을 대상으로 하며 조사내용은 전체만족도, 교차판매의도, 타인추천의향, 제품 및 서비스에 대한 요소만족도 등이다. 신규고객조사는 복사기 설치 후 일주일에서 3개월 사이에 실시되며 제품, 판매과정, 배달과정, 지원활동 등에 관한 내용으로 구성되어 있다. 고객정보는 정기조사 이외에도 현장책임자의 보고, 불평 불만관리시스템 등 다양한 경로를 통해 수집되며 정보 분석 결과는 고객만족도 향상에 활용되었다. 활용방안중 하나를 예를 들면, 영업담당 간부들은 2개월에 1회 이상 ‘고객 불만 Top 10'을 해결하기 위한 실행방안을 마련하는 고객만족 개선 연구미팅을 개최하고 있다.

Xerox는 고객만족에 중요한 점점관리를 철저히 하기 위해 ISO9000 품질 기준을 충족하는 공급자들에게만 자격을 주었다. 제품 및 시스템 공급업체들은 우수업체가 되기 위해서는 제록스 다국적 공급자 품질 서베이(Xerox multinational supplier quality survey)를 완수해야 한다. 서베이는 품질보증 매뉴얼을 제공하고 지속적인 개선 원칙을 보장하며 효과적인 시스템 실행을 보여 줄 것을 요구하고 있다. 품질자격을 인정받은 공급업체는 Xerox의 지속적인 공급자 향상 프로세스에 참가해야 하며 그 과정에서 제록스와 공급업체는 품질, 원가, 배달시간, 프로세스 수행능력 등에 대한 기준을 공동으로 만들어야 한다. 공급업체 자격인정의 마지막 단계는 미국국가품질경영상과 같은 기준에 근거한 엄격한 품질훈련과 평가를 받아야 했다. 세계적으로 176개 업체만이 Xerox 공급자로서의 자격을 얻는데 그치고 있다.

고객만족활동에 성공한 Xerox 사가 주는 교훈은 다음과 같다.
첫째, Xerox의 관리자들이 확신하고 있는 것처럼 ‘매우 만족한 고객이나 감동한 고객’ 은 ‘만족한 고객’보다 더 많은 제품을 구매하고 고객유지율이 높기 때문에 10배의 가치가 있음을 인식하여 고객만족경영을 철저히 실천해야 한다.
둘째, Xerox가 총체적 고객만족을 보증하기 위해 제품 구매후 3년이내 불만족스런 고객의 장비를 무상으로 교체해 주고 있는 것처럼 철저한 보증으로 고객의 신뢰를 축적해야 한다.
셋째, 신속한 고객응대 및 고객지향적 서비스를 제공하기 위해 접점 실무자에게 권한을 위양해야 한다. 고객 관련 서비스 중에서 상위 관리자의 결재를 받아 실행해야하는 것 중 결국고객에게 제공해야 하는 것은 과감히 접점에 위양하는 것이 고객의 편익을 위해 바람직하다.
넷째, 고객만족경영을 성공적으로 수행하기 위해 협력사나 파트너도 고객에게는 내부직원과 동일하게 인식되므로 그들의 제품 및 서비스품질 관리도 평가하고 개선할 수 있는 시스템을 구축하고 관리해야 한다.
다섯째, 시스템과 업무 프로세스를 고객만족 달성 중심적으로 개선하고 이를 전사원이 이해하고 실천할 수 있도록 지속적으로 교육을 실시해야 한다.

2년 전쯤 이마트에서 학생용 화장품을 사고 계산(그 당시는 매장 안에서 별도 계산)을 하기 위해 서있는데 새치기를 한 명, 두 명, 세 명, 다시 첫 번째 계산했던 사람이 네 번 째... 짜증이 난 고객들이 항의를 했는데 새치기를 한 사람들은 모두 다른 코너의 판매사원들이었다. 계산을 부탁한 판매사원들은 객장에 기다리는 손님을 위해서이겠지만 하도 서둘러서 줄을 섰는지 조차 인식하지 못할 정도로 허둥지둥 계산하는 친구에게 계산서를 내밀어 댔다. 옆에서 그 광경을 지켜보면서 서비스에 대한 실망은 물론 딸아이 교육상 다시 오지 말아야 할 곳으로 생각되었다. 서비스를 잘한다는 신세계와 이마트에서 이런 일이 발생하는 것은 프로세스 관리와 사원의 고객중심 마인드 결여 때문이라고 할 수 있다.

이러한 고객만족활동에도 불구하고 제록스는 고객니즈 및 비즈니스 개념의 변화에 대한 대응을 잘 못하여 마케팅성과 창출에 실패하였다. 고객만족활동이 가치를 가지기 위해서는 고객만족을 위한 고객만족활동이 아닌 기업 가치를 높이는 고객만족활동이어야 한다.
기존 제품품질을 좋게 유지하고 서비스품질을 개선하는 것만이 CS활동의 전부는 아니다. 고객들에게 새로운 제품과 서비스를 개발하여 제공하는 것 또한 고객들의 욕구 충족을 위해 중요한 일이다. Xerox는 고객만족을 위한 제품 및 서비스 창출에 실패하였으며 그 결과 기업가치 창출에도 실패한 것이다.

우리나라의 대표 서점이었던 종로서적도 고객의 변화하는 욕구에 대응하는 전략의 실패로 애정을 가지고 있던 고객을 고객들에게 상처를 주었다. 필자는 70년대부터 대학교재를 사거나 원서를 살 때는 종로서적을 애용하였다. 매학기 초마다 종로서적에서 하루를 머물면서 신간 서적들을 구경하고 맘에 드는 책을 몇 권 구입하는 것이 하나의 즐거움이었다. 40대 50대 사람들에게 종로서적은 책을 파는 서점이라기보다는 책을 좋아하는 사람들의 사랑방이요 안식처였다. 90년대 들어 인터넷이 확산되고 독자들의 도서구매행동 변화에 적절히 대응하지 못하면서 종로서적은 추억 속 서점으로 사라졌다. 종로서적은 몇 십 년 동안 애용하였던 독자들을 실망시킴으로써 고객만족마케팅에 실패한 것이다.

Xerox와 종로서적의 실패사례를 통해 고객만족마케팅의 범위와 전략 방향을 재검토하는 계기가 되어야 한다.
국가나 지방자치단체, 기업의 지도자들은 조직의 장래에 대한 확고한 철학과 비전을 가지고 있어야 하며 이러한 비전을 달성하기 위한 시스템과 프로세스를 잘 구축해야 한다. 지도자나 경영자들이 장기적인 비전을 가지고 있지 못하거나 비전을 가지고 있더라도 비전을 달성하기 위한 추진력이 부족할 때 그 조직은 발전하지 못하게 된다.

대통령이나 지방자치단체장들이 선거직으로 바뀐 후 소속 기관의 장기적인 비전 보다는 자기 재임기간 동안 성과가 나타날 수 있는 단기적이고 전시효과적인 사업을 중시함으로써 국가나 조직의 장기 발전이나 가치를 훼손하는 일이 많다. 국가지도자나 지방자치단체장들은 개개인의 영달이나 선동적이고 전시효과적인 사업보다는 퇴임 후 칭송을 받는 지도자가 될 수 있도록 국민이나 주민들의 복지나 가치를 높이는 데 앞장서기 바란다. 퇴임 후 국민으로부터 존경을 받는 대통령이나 국가지도자들이 드문 것이 아쉬울 뿐이다.

<계도원, 고객만족마케팅, 좋은책만들기, 2004 에서 인용>